挑战面前见本色

1988年，郭为自中国科技大学研究生院毕业，踏进联想的大门，十年间，郭为在九个不同的部门工作过，每一个新任务接手时，都面临着不同程度的困难，有一些还是他完全陌生的领域，但每一次他都从容应对，创下了令人羡慕的业绩。

“我不是绝顶聪明的人，我只是很努力。”郭为这样评价自己。

在他任总经理的联想科技发展公司，他常常是四五百名职工中最早到办公室和最晚离开的人。一整天，他忙于看电子邮件、看报告，了解各种信息，开会研讨，别人认为他很累，他却乐此不疲。

郭为是学管理的，但他说，如果一直让他干财务，他会成为一个财务专家，如果一直让他干销售，他会成为销售能手，一个年轻人是否有良好的发展不仅要看他掌握了多少知识，还要看他的学习能力、适应能力和接受新事物的能力。进入联想后，郭为做的第一个工作是公关部经理。“当时我对新闻一无所知，而且一个25岁的毛头小子领导几位比自己大得多的同事，难度可想而知。”一方面，他努力寻找与同事们沟通和合作的方法，一方面他刻苦钻研公关知识。他说自己不是一个想象力非常丰富的人，但综合能力强，善于从错综复杂的现象中抓住问题的本质。当时，科技体制改革是大趋势，郭为推己及人，敏锐地认识到，对于绝大多数人来说，砸掉铁饭碗并不是一件容易的事，使全国20多万个研究机构的人员既面向市场经济，又不脱离原有体制是一条较好的出路。循着这一思路，他参与策划了面向国民经济主战场的“大院大所办公司”企业形象推广活动，使联想成为各大媒体关注的热点。

1994年，联想集团大亚湾科技园区发展受挫，并在管理上出现混乱，郭为被调到联想集团大亚湾工业公司担任总经理。当时，科技园一期工程已做了七八成，但质量差，造价高。如何继续下去？当时的工程项目普遍实行招投标制，业主通过招标将工程全盘委托给一家公司。在半年间，大亚湾科技园工程进行了两次二期工程的大规模招标，但招标前后出现的怪事令郭为感到焦躁不安：不断有电话打来，请郭为去吃饭，和郭为套近乎，话里话外充满暗示和许诺；公司内部参与审核标书的人也忽然变得有些不理智，没有缘由地固执己见。郭为感到了风险和压力，如果招标不能完全做到客观公正，就无法保证工程质量，这是绝对不行的。整整一个月，郭为一直在苦苦地思索，最后他下了决心，自己采购原料自己组织建筑队伍干。消息传出，许多人为他担心，责任太重了，他们又毫无经验。

郭为说，当时的环境十分艰苦，每天还必须迅速应对一项项突如其来的事情，所有人整天忙得昏天黑地，但他们靠勇气和信心、靠科学的运作体制终于将工程顺利完成。郭为请来当地设计院校的专家对科技园二期工程进行了周密的设计，并请有经验的建筑专家作监理，请精细的财务专家做审计。从外边请人来监督自己公司的人做事，起初内部人想不通，但事实证明，这一切都是行之有效的：大亚湾科技园二期工程被广东建委评为优质工程，并节约管理费20％，节约材料费和施工费2000多万元。

如今，联想集团全部板卡生产和部分PC机的生产均在大亚湾科技园，联想的板卡已占有一定的国际市场份额，成为联想海外战略的核心。

一个管理者可以不是公司某个领域最优秀的专家，但必须能够不断地规划未来，开拓新的领域。

网络市场是一个快速变化、充满机会的市场。以前，联想在这方面并不是很成功——与世界上几个大的网络公司有过接触，但由于没有同供应商达成默契，都不了了之。1997年联想下决心同世界上最大的网络公司美国CISCO公司建立生意关系，开始，郭为先同CISCO公司基层管理人员接触，传递信息，每上一个台阶都付出很大的努力。郭为的指导思想就是真诚，郭为带CISCO公司的人到联想集团参观，他告诉对方联想公司的长处是什么，短处又是什么。还告诉对方联想虽然对网络的Business－Model并不是很了解，但在资金、品牌形象、渠道、国内市场占有率上有很大的优势。他让对方看出，合作将会是互益的。最终打动CISCO公司是在1997年6月，这家公司的亚太总监要了解中国的渠道变化，郭为他们利用这一重要的机遇给这位总监谈了联想的做法，使他对联想集团有了更深的认识。11月，双方达成共识，开展了在网络方面的合作。经过一年多的努力，不仅使联想成为CISCO公司在中国最重要的战略合作伙伴，而且也使联想成为中国网络界有影响的供应商之一。